小欧说

为什么连续三届世界杯足球赛卫冕冠军都遭遇了小组赛即出局的“魔咒”？为什么等级观念越重的国家，其探险队攀登珠穆朗玛峰时的死亡率越高？在中欧国际工商学院副教务长、中国企业全球化中心联合主任忻榕教授看来，这同组织未能成功应对多变的外部环境有关。而应对的关键，就是要打造开放型组织，彻底激活每个成员，让他们的潜能和价值得到释放。

昨日的成功不可复制

世界杯足球赛早已结束，但这届世界杯还是有很多让我思考的地方，比如说卫冕冠军德国队在小组赛环节就惨被淘汰出局。

再看前几届的世界杯冠军，似乎都被一个“魔咒”所笼罩：卫冕冠军总会在小组赛被淘汰。如2006年世界杯意大利夺冠，却在2010年世界杯小组赛出局；2010年西班牙夺冠，却在2014年小组赛出局……

为什么会有这种魔咒？在我看来，原因之一就是卫冕冠军有路径依赖。成功过一次，便希望在下一届能复制这种成功。但是，环境在变化，对手在变化，复制过往的成功经验，就能保证一定会再成功吗？

做企业也是如此。一家企业成功了，有可能是因为在某个阶段政府出台了新的政策，而这个政策恰好对企业发展有推动作用。这样的成功有一定的偶然性。

当政策或环境发生改变，企业如何维持这种成功，如何继续为客户和员工创造更多的价值，是企业需要思考的事情。

尤其是现在，我们进入了一个前所未有的、非常有特色的创智时代。知识的价值被无限放大，环境无时无刻不在变化，社会发展进入了复杂、易变、难以确定的混沌状态。

客户需求在变，竞争对手在变，决定了企业不能沿袭过往的成功经验，而是要在快速迭代的过程中找到一个新的成长空间和发展方向。只有改变，才能维持竞争力。甚至可以说，企业改变自身去适应外部变化的能力，本身就是一种竞争力。

创智时代里，企业的竞争力源自哪里？源自组织能力。何为组织能力？就是一个企业将资源有效整合在一起的能力。它能给客户带来价值，给企业带来一种竞争力量。它独特而稀有，非常难以复制。拥有独特组织能力的企业，将在市场上不断取胜。

和产品、技术和设备等不同，组织能力不是花钱买来的，而是企业内生的。如何才能在组织内部培养起组织能力，形成企业的竞争力，从而在多变的市场环境中取胜？主要分为两个环节：一是打造开放型组织，二是让员工实现自我价值。

赋能团队，打造开放型组织

在你看来，什么样的团队更容易登上“世界之巅”——珠穆朗玛峰？

组织行为学者研究了过去一个世纪以来珠穆朗玛峰的探险队记录，共计5104支探险队，来自56个国家，他们共攀登珠穆朗玛峰30,625人次，最后有了一个发现：

来自等级观念重的国家的探险队更可能登顶成功，但死亡率也更高。

为什么等级观念越重，死亡率越高？因为文化价值观是人们思维的基础，它会改变人们的沟通模式。在等级观念重的团队里，领队说什么，队员并不会去质疑或发问，只会忠实地执行命令。

而在等级观念较轻的团队里，队员之间讲究平等和积极参与，勇于表达不同的观点，这有利于问题的及早发现，从而避免灾难式的后果。

这一研究结果对组织管理颇具借鉴意义。我们到底是要打造一个集权的组织，还是一个开放平等、大家畅所欲言的组织？

很多人都会选择后者。但是，开放平等说来容易做到难，需要下很大功夫，才能让不同层级的人声音被大家真正听到。

开放平等，意味着一个组织要时刻准备着重新开始，愿意用不同的方式去交流和沟通，从而创造更大的价值。在当前去中心化的数字时代里，开放的组织会拥有更加旺盛的生命力。

以美国红帽软件公司为例，它是世界上最资深的开放源代码提供商。和开源代码一样，它的企业文化就是开源精神。这家公司每年营业额将近20亿美元，员工有7000多人。

红帽软件公司通过鼓励大家积极参与组织事务，从而培育出一种充满热情的工作环境，大家为了共同的目标而努力，并积极承担责任。这是其取得成功的因素之一。

当然，开放式组织并不意味着完全的开放和平等，它同样需要一定的制约。比如，开放式组织虽然鼓励大家积极参与，但在最后决策环节，还是要大家服从最终的决策。共识是重要的决策机制，也许是多数人服从专家的意见。

开放式组织不是一个靠投票来运作的组织，随时靠投票来产生结果，不需要进行讨论，这是对开放式组织的一个误解。

开放式组织是鼓励大家有什么想法都要说出来，大家带着开放的心态去听，相互讨论，兼容并蓄，最后再来做决策。整个决策过程透明。虽然决策慢，但收效快。

决策慢，是因为大家的参与度高，信息分享很充分，沟通很有效。收效快，是因为这样讨论出来的决策大家都有很高的热情去执行，执行力高。

拿红帽软件公司来说，它制定五年战略需要的时间长达6个月，因为要全员讨论。很少有公司会这样全员讨论企业战略。战略定下来之后，大家就会坚定地去执行。

在这样一种开放型组织中，领导的职责并不是发号施令，而是充当了催化师的作用，充分利用自己的高情商、自信心和洞察力，调动所有的人积极参与，从而催生出一个开放的环境。

激活员工，释放其自我价值

如何才能调动所有的人积极参与，真正激活员工？我认为，企业必须做到以下几点：

1、加深彼此信任。
当人们彼此有信任的时候，心理距离会缩短，效率会提升，沟通会更有效，所以信息透明非常重要。

2、尊重个体需求。
每个人都希望从工作中得到不一样的东西，或是收入增加，或是职业晋升等。要想有效激励员工，就要想办法去满足他们的个性化需求。而要了解每个人的个性化需求，首先是给予他们尊重和关心。

3、建立心理契约。
企业与员工之间除了一纸合同，还有一份心理契约。心理契约是企业和员工之间的默契，这种默契包含着员工对工作的认知、对组织的承诺和贡献，这些都不是纸质合同所能包含的。纸质合同规定了员工必须做哪些事情，而心理契约决定了员工乐意去做什么事情，如灵活创新，纸质合同很难规定员工这样去做，而心理契约可以。

4、打造发展平台。
企业要做平台化的管理，在管理思维和管理模式上进行创新，促进员工个人的成长和发展。

以韩都衣舍为例，作为优秀的女装网上销售平台，它的员工平均只有25岁，非常年轻。这个年轻群体的心理需求就是：宁可失业，也不愿意自己的价值被忽略。他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输和命令。他们需要尊重、公平、发展、存在感和成就感。

怎样让员工收获存在感和成就感？韩都衣舍的做法是给与员工充分的关怀，实行弹性工作时间制，员工可自己DIY办公环境，参加各种各样的兴趣协会和团建活动。韩都衣舍要求每个团队必须花光团建费用，不花光则会受批评。

同时，韩都衣舍采取了“阿米巴”小组管理模式，三个人就可组成一个独立核算的小组：一个摄影师、一个设计师、一个运营，三人一起商量把什么东西挂到网上卖，定价多少，这样的小组在韩都衣舍有几百个。

韩都衣舍以“事业”留人，注重员工职业规划，重视内部人才培养。公司有很多年轻的品牌掌门人，享有年度分红、股票期权等。所有这些措施，大大增强了员工的存在感和成就感。

只是韩都衣舍，包括京东、顺丰、海尔、永辉超市等也进行了组织变革，变革的目的，就是为了激活员工参与，激发他们的个人潜能。

海尔总裁张瑞敏有句话我非常认同，“以人为本、以人为中心，一定是无限的成长，因为人的价值是无限的，企业即人”。在当前万变的环境中，企业必须改变自己的思想、行为和经营模式，为组织赋能，重视人的价值，彻底激活每位员工。只有这样，才能真正拥有未来。

本文根据忻榕教授在中欧EMBA品牌活动“新知论坛”上的演讲整理而成，内容有删改。
编辑 | 岳顶军 褚嘉霓
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